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绩效指标体系设计中的跨层次整合-丁宁宁

更新时间: 2009-1-13 19:11:49 来源: 国研网

绩效指标体系设计中的跨层次整合
 
 
  摘  要  企业绩效管理是一种贯穿企业各层次的管理体系,绩效指标设计要反映不同层次上的企业要求。因此,指向员工行为的绩效内涵必须体现层次性,相互之间还要保持一致性,这种一致性是建立在企业战略、组织体制、员工行为特点等基础之上对绩效指标的整合。

 

  关键词  绩效指标,绩效整合,绩效层次,跨层次整合

 

  企业在推行绩效管理时面临的问题繁多,不一而足。绩效指标设计环节往往首当其冲,尤其是绩效管理是为了改善整体经营业绩.绩效指标作为企业与部门,部门与员工直接衔接环节,如何设计,就更加具有战略意义。

 

清华大学人力资源管理创新高级研修班 )

 

  从广义上来讲,绩效管理是一种对企业绩效实现过程中各要素的管理。由此可知,企业绩效管理是一种贯穿企业各层次的管理体系(见图1),在形成过程中会受到来自不同管理层次的要素的影响。因此,全局性的绩效指标设计不仅与人力资源工作体系和员工工作有关,还牵扯到经营战略、组织结构、工作安排等其他因素。在实际操作中,这些因素相互交织,使绩效指标设计工作需要同时反映不同层次的要求。

 

 

  一、不同层次绩效指标的内容

 

  确定绩效指标是企业管理层看重什么、考核什么的直接反映,而且绩效指标的确定,对后续的绩效考评方法和流程建设具有直接的指导作用。从对绩效指标的内容进行概括总结来看(见表1),绩效指标的设计承载了企业战略要求、组织要求、系统整体状况、员工特质等不同层次的内容。

 

 

  对绩效指标进行选择,可以看出绩效管理的不同方式、不同特点。因为绩效指标确定的过程,是企业整体管理思路的反映(见图2)

 

  1.经营战略

 

  在绩效指标体系中,企业的经营战略目标具有整体导向性。只有在战略确定以后,才能明确企业工作的目标、途径、步骤,才能找到各项工作的重点,从而以此为依据,确定企业各部门各阶段的工作任务。

 

  2.组织体制

 

  组织体制的作用在于,确定各个部门在战略目标实施过程中的位置,并以制度化的形式固定下来,明确各部门的责任和义务以及分工协作方式。企业组织体制是依靠企业的业务模式和组织模式影响绩效管理的。组织的业务模式为绩效的指标分解提供了任务内容、技术要求等设计依据,而组织结构为绩效指标的设计提供了分工层次、任务区分等设计依据。在此基础上,企业战略目标才能落实到各部门工作之中,从而把企业经营发展的整体指标转化成企业管理不同层次上的内部指标。

 

  3.员工需求

 

  企业战略目标分解到部门之后,还要进一步分解到每一职位及其任职者,把它落实为员工的具体工作任务。毕竟绩效指标最终是通过一个个员工的工作来实现的。实现这一步的关键是促使任职者认同目标及职责任务。这实际上是要在企业与员工之间建立关于绩效指标的心理契约。绩效指标之间存在着内在联系,各级指标互相作用反映了个人绩效的整体互动,最终形成企业绩效。

 

  二、绩效层次指标的整合

 

  1.整合的落实点

 

  绩效管理的最终实现手段是员工在组织中的行为改进。有了基本的管理对象,绩效指标的落实也就有了基本的依托(见图3)。绩效的实现以个人的产出为依托,只有人力资源的职能安排和政策定位在员工身上发挥作用,人力资源效益才能体现,否则多好的目标分解和政策定位,多完美的绩效措施安排也不能促进企业绩效的改善。

 

 

  2.整合的整体思路

 

  从战略上看,绩效指标是企业经营管理的整体效益指标。在这个层次上,要界定企业战略等纲领性内容;中间层是企业工作领域的工作评价指标,在这个层次上,要根据分工协作方式界定各部门的工作要求;最底层是企业工作人员的业务操作指标,在这个层次上,要明确对于员工工作表现的具体要求。这几个层次综合来讲对绩效指标设计要求如图4所示。

 

 

  为了反映总体的整合要求,绩效标准要遵循两个原则:这些标准与企业战略相关;这些标准是可度量的或可控制的。

 

  为使绩效指标被员工理解和认同,不仅要做到指标明确可行,还要体现员工自身的期望与要求。员工完成指标的动力,来自对自身事业成就和物质利益的追求。因此,绩效指标不能脱离员工发展的需要。要在明确工作任务的同时,指出员工自身发展的努力方向,并给以资源支持和具体指导;绩效管理指标确定后,要就这些工作标准与员工进行沟通。这些标准应该以企业各层管理需求为基础。当绩效指标被正确制定的时候,这些标准会帮助企业将它的战略目标反映到对岗位的需求上,这种需求再传递给员工相应的工作水平、完成时间等相关信息。

 

  3.整合中的一致性把握

 

  绩效指标设计承载着自上到下的企业要求;因此在整合中要把握不同层次要求中的共性,找到指标定位的企业政策内涵,从而保证指标体系的一致性。对其把握依靠以下几个方面:

 

  (1)政策一致性。在具体的对员工进行绩效指标的设计中,牵涉到指标是否准确,是否可以管理,是否可以客观评价等内容。对于基层的员工,其绩效任务主要来源于两个方面:一是职位应负的责任,体现对业务管理流程的支持,对部门管理的贡献;二是于战略层层分解的部门目标,体现对业务执行流程的支持,对流程终点的贡献。具体的绩效指标设计时要围绕不同员工的具体任务内容,考虑如何同时体现战略要求和职位要求,才能保证政策的选择都指向相同的方向,把局部考核与整体考核密切结合起来。

 

  (2)理念一致性。政策一致性的背后是人力资源理念一致性。绩效指标设计是保持这种理念一致性的重要手段。保持绩效考核内容和人力资源理念一致,有很多其他的好处。从心理上的认同来说,由于持久性的对某种结果的认同会使对企业战略要求的实施更加容易;从社会力量的角度看,一致性有助于雇主与雇员的相互了解;一致性使得员工的特性更容易与工作要求相适应,一致性。也会使员工感到公平。对单个员工具体绩效政策的一致性进行定量化是很困难的,但是在一些定性的指标分解中体现理念一致性是可行的。因此,要保持绩效指标设计中所关注的行为重点和人力资源整体定位一致,绩效考核的标准要能够代表企业战略所要求的具体行为内容,这是保持理念一致性的基本手段。

 

  (3)基于员工个体的管理措施一致性。在人力资源体系内中对不同员工的考核标准、激励方式等各元素应该是一致的。员工之间的一致性有助于企业内部的正常运转,有时系统绩效更多的决定于内部元素之间的互动,而不是独立行动的成效。系统元素之间的和谐关联关系对于系统绩效的产生至关重要。在追求员工个体管理措施的一致性时,强调的是不同职类、不同层次之间绩效指标内容和激励水平的一致性。

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